Når strømmen går, må kommunikasjon i gang

På Energilederkonferansen 2026 var dette utgangspunktet for en workshop om krisekommunikasjon fra lederens ståsted. For hva må lederen egentlig sørge for når spørsmålene kommer raskere enn svarene?

Dette fiktive scenarioet satte deltakerne på Energilederkonferansen inn i en situasjon med et tydelig dilemma: Hva kan dere si når dere ennå ikke vet hva som har skjedd?

– Svaret begynner med å skille mellom det dere mangler kunnskap om, og det dere allerede vet. Årsaken kan være ukjent. Likevel vet dere at kunder er rammet, at feilrettingen er i gang, og at mennesker trenger informasjon for å håndtere situasjonen. Det er nok til å begynne å kommunisere, sier Steinar Q. Andersen.

Lederen må samtidig følge med på selve hendelsen, menneskene som er berørt, og hvordan omverdenen forstår det som skjer. Mens montørene leter etter feilen, forsøker kundene å finne ut hva strømbruddet betyr for dem. Uten informasjon kan de oppleve at selskapet mangler kontroll, selv om det operative arbeidet går som det skal.

Andersen la vekt på at det er de berørtes behov som må styre kommunikasjonen. Først trenger de informasjon om eventuell fare og hva de bør gjøre. Deretter trenger de hjelp til å forstå situasjonen og hva de kan forvente videre. Først når dette er på plass, kan vi begynne å tenke på selskapets omdømme. Virksomheter har ofte et behov for å forklare og forsvare seg, men det kan ikke få fortrenge de berørtes behov.

– En enkel huskeregel for kommunikasjon er hode, hjerte og hender. Hode handler om bekreftede fakta og tydelighet om det som fortsatt er ukjent. Hjerte handler om å vise forståelse for konsekvensene. Hender handler om hva virksomheten gjør, og hva de berørte selv kan gjøre, sier Andersen.

Han mener den første meldingen kan bygges rundt fem punkter: 1. Dette vet vi. 2. Dette vet vi ikke. 3. Dette gjør vi. 4. Dette bør dere gjøre. 5. Neste oppdatering kommer på et bestemt tidspunkt.

– Det siste punktet forplikter. Har dere lovet en oppdatering klokka 08.00, må den komme selv om årsaken fortsatt er ukjent. Selv en beskjed om at man ikke vet noe og at undersøkelsene fortsetter, vil gi kundene noe å forholde seg til.

– Et strømbrudd kan teknisk sett ligne hendelser selskapet har håndtert tidligere. Offentligheten rundt hendelsen har imidlertid endret seg. Når det oppstår et kunnskapsvakuum, vil alle prøve å fylle det. Utfordringen er at folk nå har langt flere kanaler å bruke. Kunder publiserer bilder, ansatte bombarderes av spørsmål, og politikere kommenterer til store mengder følgere i sosiale medier. Sensitive dokumenter kommer lettere på avveie, og kan dukke opp mens ledelsen fortsatt forsøker å få oversikt, sier Andersen.

Energiselskaper som Fjordnett må dermed delta i en offentlig samtale de ikke kontrollerer. Det krever at noen følger med på det som blir sagt, undersøker påstander og bidrar med informasjon. Ledelsen bestemmer når den aktiverer kriseorganisasjonen, men kan ikke bestemme hvordan andre oppfatter alvoret.

– Hvis omgivelsene oppfatter dette som en krise, ser det ikke pent ut om selskapet prøver å snakke det ned ved å kalle det «en hendelse». Det er omgivelsene som bestemmer om du har en krise i hendene eller ikke, sier Andersen.

I workshopen tok han utgangspunkt i Timothy Coombs’ anerkjente rammeverk om krisekommunikasjon. Et sentralt poeng er at forventningene til virksomhetens svar påvirkes av hvor mye ansvar omverdenen tillegger den. Oppfattes selskapet som rammet av noe utenfra, eller mener folk at hendelsen kunne vært forebygget?

Deltakerne fikk åtte minutter til å diskutere prioriteringer og skrive de første tre–fire setningene daglig leder skulle si.

– Et godt svar må ta opplysningene på alvor og holde fast ved det som faktisk er kjent. Selskapet kan bekrefte at vurderingen finnes, anerkjenne spørsmålene den reiser og forklare hvordan det undersøker saken. Det kan gjøre dette uten å slå fast en årsakssammenheng som det ennå ikke har grunnlag for.

– Samtidig må kundene merke at deres situasjon fortsatt har førsteprioritet. Et svar som er presist om dokumenter og beslutninger, kan likevel oppleves som utilstrekkelig av den som sitter uten strøm.

Kommunikasjonsarbeidet krever dessuten mer enn et godt pressesvar. Ansatte trenger et grunnlag å svare ut fra, kommunen og eierne må få informasjon, kanaler ut mot kundene må oppdateres, og midt i alt dette må noen føre logg og ha oversikt.

– I små virksomheter kan én person ha mange roller. Oppgavene finnes likevel, selv om stillingene ikke gjør det. Lederens ansvar er å fordele arbeidet og sørge for stedfortredere. Hvis alt havner hos daglig leder, blir kapasiteten raskt for liten. Da blir sjefen en flaskehals, sier Andersen.

Han oppfordret energilederne til å gjøre forberedelser så snart de kom hjem fra konferansen.

– Forberedelsene kan begynne enkelt: Velg tre realistiske scenarier. Avklar roller og hvem som overtar ved fravær. Knytt kontakt med eiere og aktuelle hjelpere. Sørg for at flere har nødvendige tilganger, og klargjør en mal for første melding og alternative kanaler dersom vanlige systemer svikter, sier Andersen.

Han oppfordret til å sette av 45 minutter til en øvelse med dem som faktisk vil få oppgaver. Hva gjør dere først? Hvem trenger informasjon? Hva sier dere før dere kjenner årsaken? En slik gjennomgang kan avdekke uklare roller og praktiske mangler mens det fortsatt er tid til å rette dem.

– Når krisen treffer, er det fem verb som dere må huske: Beskytt – fordel – informer – forstå – oppdater.

– Dere trenger ikke alle svarene med én gang. Men dere må ta de berørte på alvor, fortelle det dere vet, og følge opp det dere lover, sier Andersen.