Bente Gansum Daazenko
– Min oppgave er å gi retning for selskapet som gir mening for mine ledere og medarbeidere, sier daglig leder Bente Gansum Daazenko i BIR Privat AS.
Lederintervjuet:

Fra lineær til sirkulær forretningsmodell

Lederintervjuer • Energi | Havn | Avfall | Andre bransjer | Brann og redning

– Vi ønsker å være en pådriver for samarbeid og samlokalisering med virksomheter som kan utnytte de materialer vi får inn til noe nytt, eller som driver med reparasjon eller redesign, sier daglig leder Bente Gansum Daazenko i avfallsselskapet BIR Privat AS.

– Dette kan være skomakere, skreddere, systuer, møbelsnekkere, bruktsalg m.m. der både virksomheten og miljøet profitterer på å være samlokalisert i et sirkulært senter som bidrar til å forlenge produkters livsløp.

Daazenko sier at forretningsmodellen må gå fra å være lineær til mer sirkulær.

– I dag mottar vi avfall og sender det fra oss til andre som kan gjenvinne, energiutnytte eller deponere avfallet. Vi skal fremover være en tilrettelegger for at både materialer og produkter kan brukes på nytt. Vi drifter 11 gjenvinningsstasjoner, og vi ønsker at vi fremover kan legge bedre til rette for ombruk og også sortere i finere kvaliteter som vi vet andre kan gjøre bruk av, sier hun.

I BIR Privat AS legger de vekt på å videreutvikle sin fleksible gebyrmodell (Pay As You Throw). Formålet er å stimulere til økt kildesortering ved å betale etter hvor mye restavfall kunden kaster.

– Ny digitalisert avfallsinfrastruktur etableres i tilknytning til nye bebyggelses- og transformasjonsområder. Vi har i den sammenheng forskningssamarbeid med Norges Handelshøyskole (NHH) finansiert av Forskningsrådet for å få mer innsikt i kundeadferd. Å møte kundenes behov for å være miljøbevisste vil hele tiden være viktig for oss.

Bente Gansum Daazenko har hovedfag i miljøvitenskap fra Universitetet i Oslo, og har studert ledelse ved Handelshøyskolen BI. Hun har vært rådgiver i både Miljøverndepartementet og Miljødirektoratet, og var teknisk sjef i returselskapet RENAS AS før hun kom til BIR Privat AS i 2008. Der var hun først administrasjonssjef, før hun i 2016 tok over som toppleder.

Hvilken type leder er du?

– Jeg tror ikke lederskap kan typekategoriseres. Lederskap er ikke en rolle jeg går inn i, det er del av min personlighet og den jeg er. De ideene jeg har for selskapet skal henge godt sammen med konsernet vi er en del av. Min oppgave er å gi retning for selskapet som gir mening for mine ledere og medarbeidere.

– Når oppdraget vi skal løse sammen gir mening, kommer gjerne motivasjon og inspirasjon som en konsekvens. Handlingsrommet for hvordan oppgavene løses overlater jeg i stor grad til mine ledere. Jeg er ikke detaljstyrende, men er nok en tydelig og relativt krevende leder. Jeg har høye forventninger både til hva jeg selv og mine medarbeidere skal levere og prestere. Det spennende er at det bidrar til kompetanseheving og mestring, noe jeg tror er sunt og nødvendig for hele tiden å være en aktiv deltaker i samfunnsutviklingen.

Hva er det mest inspirerende i jobben din?

– Handlingsrommet vi har både i konsernet og BIR Privat til å stake ut en kurs og jobbe langsiktig med den viktige samfunnsoppgaven vi har innen avfallshåndtering er veldig inspirerende. Jeg opplever at vi får til en god kombinasjon av å forbedre daglig drift samtidig som vi innoverer nye løsninger.

– Vi har lenge hatt medarbeidere med særdeles god realkompetanse i selskapet. Det vi har sett de siste årene er at vi tiltrekker oss stadig flere med høyere formalkompetanse, noe som bekrefter den kunnskapsbedriften vi er blitt. Jeg synes det er utrolig spennende hvordan erfaring og ny kunnskap i skjønn forening bidrar til et solid utgangspunkt for alt det spennende som skjer hver dag i vår bransje.  

Hvordan jobber dere med kompetanseutvikling i din bedrift?

– Jeg anser det som svært viktig å ha oversikt over kompetansebeholdningen i selskapet. Vi har nylig fått på plass en kompetansestyringsplan som henger godt sammen med overordnet strategi. Vi må hele tiden sikre at vi følger med på hva som skjer rundt oss og evaluere strategien mye oftere enn tidligere. Endringer i mål, strategier og måten vi jobber på må reflekteres i selskapets kompetansebeholdning. Kompetansestyringsplanen hjelper oss således til å se hva vi skal rekruttere når noen slutter, går av med pensjon osv., eller hvilke fagområder vi skal heve oss innenfor for å sikre at vi løser samfunnsoppdraget vårt effektivt og på best mulig måte.   

Hvordan jobber dere med bærekraft og samfunnsansvar i din bedrift?

– BIR som konsern har valgt ut fem av FNs bærekraftsmål som særlig viktig for oss å jobbe med. Disse er 9 Innovasjon og infrastruktur, 11 Bærekraftige byer og samfunn, 12 Ansvarlig forbruk og produksjon, 13 Stoppe klimaendringene og 17 Samarbeid for å nå målene.

– I BIR Privat AS jobber vi derfor med utvikling av digital avfallsinfrastruktur som skal bidra til miljøvennlig kundeadferd. Innsikt i dette får vi gjennom forskningsprosjektet vi har med NHH.

– Vi bruker nivåmålere på igloer og containere som gjør at vi tømmer når de nærmer seg fulle istedenfor etter en fast rute. Slik bidrar vi til å redusere kjøring med store renovasjonsbiler og dermed klimautslipp. Vi legger til rette for kildesortering i hytterenovasjon for å kunne ta ut ressurser som kan brukes om igjen. I den forbindelse må produsenter ta i bruk materialer i produktene sine som lar seg gjenvinne og samtidig ta økonomisk ansvar for det avfallet de skaper. Dette tok jeg til ordet for i en kronikk i Dagens Næringsliv tidligere i år. Jeg tror vi kan få til mye god bærekraft og sirkulærøkonomi ved tverrfaglig samarbeid mellom ulike bransjer

– Vi jobber også aktivt med samfunnsansvar. Det ivaretas ved å tilrettelegge arbeid for ansatte med nedsatt helse, omskolere/gi tilbud om relevante kurs, ta inn personer med hull i CV, etablere praksisplassordninger, ansette REDU-studenter, ta inn lærlinger og traineer.

Hvordan tror du arbeidslivet vil endre seg fremover, og hvordan vil dette påvirke ledelse?

– Koronasituasjonen har vist oss at vi er fleksible og tilpasningsdyktige, kanskje mer enn vi selv hadde trodd. Vi måtte raskt venne oss til å jobbe på digitale flater og arenaer. Dette er en utvikling jeg tror forsterkes fremover. Samtidig er det en erkjennelse av at det å møtes fysisk er viktig fordi vi er sosiale vesener. Vi har også måttet sette i verk tydelige tiltak på gjenvinningsstasjonen for å ivareta smittevernhensyn.

– Alle slike erfaringer må vi ta med oss videre, ikke minst i hvordan lederskapet håndteres. Det viktigste er relasjonen mellom lederen og de man leder. Hvis den er trygg og god i utgangspunktet vil endring i kontaktflatene være mindre viktig. Likevel vil det å være fysisk tilstede sammen med mine medarbeidere være min preferanse for lederskap.

Hva tenker du om framtidsutsiktene til kommunalt eide bedrifter?

– Jeg håper at de viktigste samfunnsoppgavene fortsetter å være i offentlig eierskap. Viktigheten av det så vi i avfallsbransjen da store private aktører gikk konkurs i 2016 og 2017. Samfunnskritiske oppgaver bør ikke utelukkende være i privat regi, hvor det plutselig kan bortfalle på grunn av konkurser.

Har du hatt nytte av medlemskapet i Samfunnsbedriftene, og i så fall hvordan?

– Absolutt! Jeg opplever at Samfunnsbedriftene består av høykompetente medarbeidere med et stort engasjement for medlemsbedriftene og samfunnsutviklingen. Særlig har jeg god erfaring med arbeid opp mot påvirkning av rammebetingelser og forhandlinger med returselskaper hvor jeg synes dere jobber veldig målrettet og godt!